Auf einen Blick
Branche
Serienfertigung / Maschinenbau
Unternehmensgröße
210 Mitarbeitende
Unsere Rolle
Kundenseitiges PMO
Dauer bis Go-Live
16 Wochen
Ausgangslage
Der Serienfertiger hatte sein ERP-System sorgfältig ausgewählt – die Auswahl war nicht das Problem. Das Projekt geriet in der Umsetzung aus dem Ruder: Der Implementierungspartner arbeitete, aber niemand auf Kundenseite steuerte ihn wirklich. Die Statusampel stand monatelang auf Grün, während Budget und Zeitplan längst gekippt waren.
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Verzug
Go-Live bereits zweimal verschoben, das Projekt lief im 14. statt geplanten 9. Monat
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Budget
Implementierungsbudget zu 90 % verbraucht, Fertigstellung aber bei geschätzt 60 %
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Scope
Change Requests des Integrators summierten sich unkontrolliert – niemand prüfte sie gegen den ursprünglichen Anforderungskatalog
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Steuerung
Projektleitung lag beim IT-Leiter nebenbei zum Tagesgeschäft – keine belastbare Statusübersicht, Ampel stand grün
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Vertrauen
Geschäftsführung und Integrator im Konflikt, wechselseitige Schuldzuweisungen, keine gemeinsame Faktenbasis
Warum eine neutrale Steuerung – und nicht ein zweiter Integrator
- →Die Geschäftsführung wollte vor der nächsten Zahlung an den Integrator eine neutrale Einschätzung: Ist das Projekt zu retten – und wenn ja, wie?
- →Wichtig war, dass die Bewertung von jemandem kam, der weder am Integrator verdient noch selbst implementieren wollte – also keinen Anreiz hatte, das Projekt künstlich in die Länge zu ziehen.
- →Wir haben ausdrücklich nicht den Integrator ersetzt, sondern eine Steuerungsinstanz auf Kundenseite eingezogen, die vorher komplett fehlte.
Vorgehen: 5 Phasen in 22 Wochen
01Projekt-Check & Standortbestimmung (Woche 1–2)
- →Review von Projektvertrag, ursprünglichem Anforderungskatalog, Change-Request-Historie und offener Rechnungen
- →Interviews mit Fachbereichen, IT und dem Projektteam des Integrators – getrennt, für eine ehrliche Faktenlage
- →Echte Fertigstellungsgrad-Bewertung je Modul statt Selbstauskunft – Ergebnis: 58 % statt gemeldeter 85 %
- →Risiko-Ampel über 6 Dimensionen: Rot bei Scope-Kontrolle, Datenmigration und Abnahmeprozess
02Governance nachgezogen (Woche 3–5)
- →Lenkungsausschuss eingeführt: zweiwöchentlich, mit GF, IT, Fachbereich und Integrator an einem Tisch
- →Change Requests rückwirkend gegen den Anforderungskatalog geprüft – 40 % waren Bring-Schuld des Integrators, nicht zusätzlich zu bezahlen
- →Entscheidungs- und Risiko-Register eingeführt – erstmals eine gemeinsame, dokumentierte Faktenbasis
- →Neuer, realistischer Meilensteinplan mit harten Abnahmekriterien je Modul
03Partner-Steuerung & Nachverhandlung (Woche 4–10)
- →Wöchentliche Steuerung des Integrator-Teams gegen Backlog und Abnahmekriterien statt gegen Bauchgefühl
- →Strittige Change Requests neutral bewertet – Nachverhandlung führte zu Gutschrift und klarer Restleistungs-Definition
- →Test- und Migrationskonzept nachgeschärft: strukturierte Testfälle aus den Kernprozessen statt Ad-hoc-Klicktests
- →Scope eingefroren auf die Muss-Anforderungen bis Go-Live, Kann-Anforderungen in eine Phase 2 verschoben
04Cutover & Go-Live (Woche 11–16)
- →Cutover-Drehbuch mit Verantwortlichkeiten, Zeitfenstern und Rollback-Punkt erstellt und geprobt
- →Datenmigration in zwei Testläufen validiert, bevor die Produktivmigration freigegeben wurde
- →Go-Live über ein verlängertes Wochenende, mit klar definierten Abnahmekriterien für die Freigabe
- →Key-User vorab geschult, Hotline und Eskalationsweg für die erste Woche aufgesetzt
05Hypercare & Übergabe (Woche 16–22)
- →Vierwöchige Hypercare mit täglichem Stand-up, priorisierter Fehlerliste und klarer Zuordnung Integrator vs. Anwendung
- →Offene Punkte strukturiert abgearbeitet, Restleistungen gegen die Abnahmekriterien final abgenommen
- →Saubere Übergabe der Projektsteuerung an einen internen System-Owner inkl. Dokumentation
- →Phase-2-Backlog (Kann-Anforderungen) an das interne Team übergeben – ohne uns
Ergebnisse
16 Wo.
von Rot zu Go-Live
das zuvor zweimal verschobene Projekt kam in 16 Wochen produktiv
~70.000 €
vermiedene Mehrkosten
durch Prüfung strittiger Change Requests und Nachverhandlung
58 → 100 %
reale Fertigstellung
gegen harte Abnahmekriterien statt Selbstauskunft
0
eigene Implementierung
wir haben gesteuert, nicht gebaut – Neutralität blieb intakt
Qualitative Ergebnisse
- +Erstmals eine belastbare Statusübersicht – Geschäftsführung und Integrator arbeiteten auf einer gemeinsamen Faktenbasis statt gegeneinander
- +Change Requests wurden gegen den Anforderungskatalog geprüft, statt ungefiltert bezahlt zu werden
- +Die Muss-Anforderungen aus der ursprünglichen Auswahl landeten tatsächlich im Produktivsystem
- +Ein interner System-Owner übernahm nach Hypercare eine dokumentierte, stabile Anwendung
- +Der Integrator blieb im Boot – die Steuerung war unbequem, aber fair und faktenbasiert